Demokratyzacja badań i struktury UX – Wiedźmin szkoły UX

Wiedzmin z tytulem "Wiedźmin szkoły UX, czyli czy badaniami każdy wojować powinien?"

Spis treści

O czym przeczytasz
i czego możesz się spodziewać w tym krótkim poradniku?

Chaos, który nieraz panuje w świecie badań, przypomina dzikie burze na północy, które zdziczały Geralt stawiał czoła w sagach Andrzeja Sapkowskiego. No dobrze, może nie do końca, ale wracając do sedna…

Czym jest demokratyzacja badań? To proces umożliwiający szerokiemu spektrum ludzi – nie tylko specjalistom w dziedzinie UX czy badań – dostęp do narzędzi i metod badań. To ułatwienie, by każdy mógł zbierać, analizować i dzielić się informacjami oraz wglądem. Proste? Być może, ale przynoszące wiele wyzwań.

Jeśli zaś chodzi o moje doświadczenie, przemierzyłem różnorodne ścieżki: od
start-upów, przez wielkie korporacje, agencje aż po niezależne konsultacje
z przeróżnymi klientami. Dla fanów Sagi „Wiedźmin” Andrzeja Sapkowskiego – będzie tu kilka analogii, które mogą Wam się spodobać. Jeżeli jednak nie jesteście z nimi zaznajomieni – nie przejmujcie się. I tak zanurzycie się głęboko w świat demokratyzacji badań z korzyścią dla siebie.

Dla tych, którzy byli ze mną na konferencji, ten poradnik to rozszerzenie mojego wystąpienia „Wiedźmin szkoły UX, czyli czy badaniami każdy wojować powinien”. Dla tych, którzy mnie tam nie słyszeli – spokojnie, wszystko tu się znajdzie.

W trakcie naszej podróży po świecie demokratyzacji badań odkryjecie błędy, na które natknąłem się sam, te opisane w zakamarkach Internetu oraz te, które wyłoniły się z moich badań jakościowych z Product Managerami i Product Designerami z różnych kręgów biznesowych.

A na koniec, ale nie mniej ważne: podzielę się z Wami wskazówkami, które okazały się cenne nie tylko dla mnie, ale również dla wielu firm podczas wdrażania i utrzymania demokratyzacji badań w taki sposób, by była sojusznikiem, a nie przeciwnikiem.

No więc, gotowi na podróż? W drogę! W końcu, jak mówił pewien Wiedźmin: „Każda bestia ma swoją słabość”. Spróbujmy ją razem odkryć w świecie badań!

Zacznijmy od struktur zespołów UX
w produktach

Zanim zanurzymy się w meandry demokratyzacji badań, musimy nabrać pewności co do struktur zespołów UX w mrocznych lasach korporacyjnych. Podobnie jak różnorodne tajemnice świata Wiedźmina, istnieją trzy dominujące struktury, w których specjaliści UX działają w cieniu produktu. Pozostałe formy są zaledwie hybrydami tych głównych, często w fazie eksperymentalnej.

Zespół zcentralizowany, czyli wiedźmińskie bractwa

W świecie UX, zespoły zcentralizowane działają z precyzją i umiejętnościami przypominającymi wiedźminów z sagi Andrzeja Sapkowskiego. Według najnowszego raportu „The state of user research 2023” od User Interviews, około 40% Małych i Średnich Przedsiębiorstw korzysta z tego modelu zespołu UX.

Jak Wiedźminy w swoim rzemiośle:

Członkowie zespołu zcentralizowanego UX zdają relacje swemu menedżerowi, podobnie jak wiedźminy odpowiadają przed swoimi przełożonymi w zamku. Menedżer UX, niczym weteran szlaku, nadzoruje i prowadzi swoje drużyny przez różne misje i wyzwania.

Zespołowy kodeks:

Wiedźmini słyną z przestrzegania swojego kodeksu. Podobnie zespół UX w modelu zcentralizowanym działa według określonych standardów, by zapewnić najwyższą jakość pracy.

Zalety wiedźmińskiego podejścia do UX:

Różnorodność umiejętności:

W zespole zcentralizowanym UX każdy członek posiada specjalistyczną wiedzę, która jest niezbędna w konkretnych projektach. Analogicznie, wiedźmini uczą się różnych szkół bojowych, specjalizując się w różnych technikach walki.

Doskonałe mentorstwo:

W zespole zcentralizowanym UX, doświadczeni członkowie dzielą się swoją wiedzą z młodszymi, ucząc ich najlepszych praktyk. Tak jak młodzi wiedźminy uczą się od bardziej doświadczonych, korzystając z ich bogatej historii i doświadczeń.

Zaawansowane ścieżki kariery:

Dzięki specjalistycznemu podejściu w zespole zcentralizowanym UX, istnieje jasno określona hierarchia, stanowiska i możliwości rozwoju. W takim zespole łatwo zdefiniować role, ponieważ wszyscy są zaznajomieni z pojęciami takimi jak customer journey map, badania czy responsywność.

Korzyści z doświadczenia:

W zespole zcentralizowanym UX, członkowie aktywnie dzielą się doświadczeniami z poprzednich projektów, wnosząc wartość do kolejnych zadań. W sposób zbliżony do wiedźminów, którzy po każdej misji dzielą się swoimi opowieściami i nauczają się na własnych doświadczeniach.

Zagrożenia zespołów zcentralizowanych:

Budżet: Walka o monety, niczym wiedźmini.

Zespoły zcentralizowane UX muszą zdobywać fundusze poprzez realizację zadań dla innych zespołów, podobnie jak wiedźmini zdobywają monety za wykonywanie kontraktów. W praktyce, te zespoły stają się często centrami kosztów i inne zespoły muszą uwzględniać współpracę z UX w swoich budżetach projektów. Skutkuje to koniecznością przekonywania innych zespołów do współpracy oraz estymacji dochodowości poszczególnych projektów. Zdarza się, że menedżer UX odrzuca pewne projekty na korzyść innych ze względów finansowych.

Ograniczona przepustowość: Czekanie na wiedźmina

Jednym z największych wyzwań dla firm jest czasochłonność wdrażania zespołu zcentralizowanego UX do przypisanych projektów. Skoro nie są oni stale zaangażowani w konkretną część produktu, ich wdrożenie może trwać.
Odrzucanie projektów ze względu na dochodowość (pierwsze zagrożenie) oraz wydłużony czas wdrożenia sprawia, że na badania UX można czekać czasem nawet rok. I piszę to jako właściciel agencji UX, do którego przychodzą product managerowie dokładnie z tego powodu. Ich wewnętrzne zespoły są przeciążone. Świadomi PM-i nie chcą rezygnować z UX-a, więc szukają pomocy na zewnątrz. Chociaż dla mojej agencji to korzyść finansowa, dla firmy jest to dodatkowy, często nieplanowany koszt.

Problem integracji i współpracy zespołów

Jako że specjaliści z zespołu UX nie są na stałe integrowani z zespołami projektowymi czy produktowymi, mogą być nieświadomie pomijani w procesie twórczym.

W efekcie, członkowie zespołu UX mogą nie być regularnie zapraszani do udziału w strategicznych dyskusjach czy spotkaniach, nie z powodu świadomej decyzji pominięcia ich, lecz dlatego, że nie są uważani za kluczowy element danego procesu.

Brak wspólnego rozumienia: Problem percepcji

W pewnych sytuacjach zespół produktowy lub specjaliści UX mogą nie znajdować wspólnego języka. Indywidualne zespoły produktowe mogą mieć małą świadomość i szacunek dla pracy UX. Ten obraz może być jeszcze bardziej negatywny, gdy personel zcentralizowanego UX, ze względu na sporadyczny charakter ich zaangażowania w projekty, nie posiada dogłębnej wiedzy o produkcie, co czyni ich mniej skutecznymi.

Obrazek przedstawiajacy wiedźmina i listę wymienionych w tekście plusów i minusów

Zespół zdecentralizowany: Doradca króla w świecie produktowym

Zespół zdecentralizowany polega na tym, że specjalista UX jest jednym z członków zespołu produktowego. To znaczy, że ma taką samą rolę jak np. programista lub product owner. Nie jest “wynajmowany”, tylko na stałe umieszczony w tym samym zespole.

Jeżeli mielibyśmy porównać to znowu do sagi Wiedźmina, w zdecentralizowanym modelu specjalista UX pełni funkcję podobną do doradcy króla. Jest to osoba, której głęboka wiedza i analiza sytuacji pomagają na co dzień kierować całą strategią. Dla tych, którzy są familiarni z sagą o Wiedźminie Andrzeja Sapkowskiego, Sigismund Dijkstra jest idealnym przykładem takiego doradcy – nie tylko obserwator, ale kluczowy gracz w skomplikowanych intrygach politycznych.

Zanim przejdziemy do kolejnej struktury, przyjrzyjmy się głównym zaletom tego podejścia:


Zalety zespołu zdecenetralizowanego

UX jako nieodłączny element produktu:

Jak Dijkstra, który nieustannie był obecny przy boku króla, specjalista UX jest integralną częścią drużyny produktowej. On nie tylko śledzi działania, ale aktywnie wpływa na kierunek, w którym podąża produkt. W przeciwieństwie do zespołu zcentralizowanego, nie istnieje ryzyko, że jego głos zostanie zagłuszony w imię krótkoterminowych oszczędności.

Budowanie zaufania i edukacja:

Tak jak doradcy na dworach królewskich musieli zyskać zaufanie władców, tak samo specjalista UX musi budować zaufanie wśród członków zespołu. Jak wspomniałem, kiedy dołączyłem do zespołu, część onboardingu nowych pracowników obejmowała spotkanie ze mną, podczas którego wyjaśniałem sens i wartość UX research. Ale prawdziwa edukacja zaczyna się w praktyce. Gdy w rzeczywistości ukazujemy, jak nasze działania przynoszą korzyść produktowi i pomagają innym.
Kiedy opuszczałem firmę, wielu programistów dzieliło się refleksją: „Nigdy nie myśleliśmy, że rozmowy z użytkownikami mogą przynieść takie korzyści. Dzięki Tobie mieliśmy okazję to doświadczyć”. Właśnie taka codzienna współpraca i edukacja czynią ten model tak skutecznym.

Wsparcie menedżerskie:

W uniwersum Wiedźmina, królowie i książęta często polegali na swoich doradcach, aby przewodzili i wspierali ich decyzje. Analogicznie, w firmach menedżerowie często przyspieszają i promują działania UX, dostrzegając ich kluczową wartość. Menadżer staje się ambasadorem wartości, jaką przynosi praca UX, co znacząco wpływa na sukces produktu.

Bliskość władzy:

W modelu zdecentralizowanym, UX jest nie tylko obserwatorem, ale aktywnym uczestnikiem w procesie tworzenia. Nie siedzi na uboczu, ale stoi ramię w ramię z managerem, dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem, wpływając na ważne decyzje. Jest to model współpracy, gdzie doradca króla, czyli specjalista UX, ma bezpośredni wpływ na kierunek, w jakim podąża produkt.

Łatwość wdrożenia:

Mówimy tutaj o “strukturach” więc brzmi jakby przy każdej z nich musiało być 30 UX-ów z managerami w pogotowiu. Jednak można śmiało powiedzieć, że model zdecentralizowany jest już przy jednym UX-ie, który jest na stałe dołączony do zespołu produktowego.

Jeżeli nam się to sprawdza, a mamy większy produkt – można adaptacyjnie dołączać nowych UX-ów w pozostałe zespoły. Sam pracując w start-upie miałem dokładnie ten model. Jeden z naszych zespołów – odpowiadający za produkt, był moim podstawowym zespołem. I na co dzień podejmowałem wraz z programistami i product ownerem decyzje kiedy wykonywać badania, kiedy robić design i jak to połączyć z wdrożeniem, aby zaoszczędzić koszty i zmniejszyć ryzyko.


Wyzwania zespołu zdecentralizowanego

Zarządzanie sobą i interesariuszami:

W modelu zdecentralizowanym specjalista UX musi wykazać się zdolnościami samodzielnego zarządzania oraz odpowiednim balansowaniem między własnymi zadaniami a oczekiwaniami interesariuszy. To wyzwanie polega na tym, aby nie tylko realizować swoje obowiązki, ale także kierować interesariuszy w odpowiednim kierunku, stawiając jednocześnie granice w przypadku nierozsądnych lub nieetycznych pomysłów. W świecie Wiedźmina, to tak, jakby doradca króla musiał balansować między własnym sumieniem a politycznymi oczekiwaniami władców.

Ogromny koszt błędnej rekrutacji:

Błąd w zatrudnieniu specjalisty UX w modelu zdecentralizowanym jest najbardziej kosztowny. Bez wsparcia (i kontroli) innych specjalistów UX, problem może wyjść na jaw dopiero po tym, jak zła decyzja wpłynie na produkt i dopiero po kosztach zauważymy, że dany kandydat wyglądał dobrze tylko na papierze.

UX musi robić strategię i operację:

Niestety. Jesteśmy doradcami, wspieramy strategię, ale ktoś też ten UX musi wykonywać pracę operacyjną.
Ponownie rozwiązaniem jest tutaj chwilami zasilanie się zewnętrznymi posiłkami (np. agencją lub freelancerem). Ciężko jest bowiem czasowo połączyć budowę strategii i np. operacyjnie prowadzenie badań (pisanie scenariuszy, moderacja, analiza).
Dlatego, że na dobrą sprawę zanim skończy się operacyjnie badanie musimy już mieć zaplanowane kolejne kroki w produkcie. Bez odpowiednich umiejętności układania priorytetów – może być to kolejna bariera, przez którą niektórzy mogą nie umieć działać wystarczająco efektywnie.

Doradca króla z podsumowaniem wymienionych w tekscie plusów i minusów zespołu zdecenetralizowanego

Model hybrydowy / macierz: Czarodziej z podwójnym wsparciem

Ostatni model w świecie UX to Macierz hybryda łącząca w sobie cechy dwóch poprzednich modeli. W tej strukturze specjalista UX współpracuje bezpośrednio z zespołem produktowym, przynosząc wartość poprzez doradztwo i kierunkowanie projektu. Ale jego rola nie kończy się na współpracy z jednym zespołem. Specjaliści ci są również częścią szerszej organizacji UX (drugiego zespołu), gdzie wymieniają się wiedzą, doskonalą umiejętności i dbają o wysokie standardy w całej organizacji.

Dla dużych organizacji, model Macierz stanowi idealne rozwiązanie, łącząc efektywność pracy zespołu produktowego z wsparciem i wiedzą centralnego zespołu UX.

Ten model działania przypomina trochę role czarodziejek w sagi Wiedźmina. Podobnie jak specjaliści UX, czarodziejki doradzały królom i władcom, pomagając w codziennych wyzwaniach i decyzjach. Jednak poza tymi zadaniami, były też częścią Loży Czarodziejek, gdzie wspólnie dbały o całość pokoju w świecie, wymieniały się doświadczeniami i umiejętnościami. Tak samo specjaliści UX w modelu Macierzy, będąc integralną częścią zespołu produktowego, równocześnie korzystają z wsparcia i wiedzy całej organizacji UX.


Zalety zespołu macierzowego

Podwójne wsparcie dla UX

W modelu macierzowym, specjalista UX korzysta z nadzoru zarówno od managera UX, jak i kierownika zespołu produktowego. W rezultacie obaj menedżerowie mogą brać odpowiedzialność za sukces poszczególnego specjalisty UX oraz za ogólny sukces UX w organizacji. To najbardziej unikalna wartość tego modelu – możemy otrzymać dwóch, silnych sprzymierzeńców w przepychaniu UX w organizacji.

Prawdziwe partnerstwo

Dzięki długotrwałej współpracy z konkretnym zespołem produktowym, inni członkowie tego zespołu prawdopodobnie będą postrzegać specjalistę UX jako integralną część ich drużyny, włączając go w kluczowe rozmowy, spotkania i działania. To niczym relacje czarodziejek, które poprzez bliskie więzi z królami stawały się nieodłącznym elementem ich dworów.

Zwiększona elastyczność

Zespół macierzowy jest mniej sztywny niż ścisłe struktury centralne czy zdecentralizowane. Może być więc łatwo dostosowywany do ewoluujących wyzwań organizacyjnych lub bieżących, krótkoterminowych potrzeb. Możemy (przynajmniej teoretycznie) wspierać i wymieniać zasoby między zespołami produktowymi. Choć przyznam szczerze – z moich doświadczeń jest to właśnie zaleta tylko teoretyczna. W praktyce nawet jeżeli ktoś zgłaszał potrzebę wsparcia, to nie było UX-a z wolnymi przebiegami do pomocy większej niż pojedyncze godziny w miesiącu.

UX to integralna część produktu

Specjalista UX jest wpleciony w codzienne operacje i strategię produktu. Pełni rolę doradcy dla managera produktu, przynosząc wartość poprzez jego wiedzę i umiejętności. Czyli jest to dokładnie ta sama zaleta co w zespole zdecentralizowanym.

Wsparcie zespołu centralnego UX

Pomimo bycia integralną częścią zespołu produktowego, specjaliści UX są również związani z centralnym zespołem UX. To przestrzeń do wymiany doświadczeń, zdobywania wiedzy i wsparcia w trudnych decyzjach produktowych. Jak czarodziejki, które były częścią Loży Czarodziejek i czerpały z jej mądrości, specjaliści UX korzystają z doświadczeń całej organizacji UX. Daje to nie tylko większy poziom UX w organizacji, ale również samym UX-om pozwala szybciej się rozwijać.


Wyzwania zespołu macierzowego

Mimo, że Macierz jest najlepszym modelem zespołu UX w organizacji, to nawet tutaj zdarzają się wyzwania, nawet takie, które nie występują w poprzednich modelach.

Dylematy dwóch przynależności

Moje doświadczenie pokazuje, że chociaż macierzowy model pracy potrafi skupić na UX podwójną uwagę, niesie on ze sobą też ryzyko konfliktu interesów. Posiadanie dwóch menedżerów może stawiać specjalistę UX w trudnej pozycji, zwłaszcza gdy interesy obu stron zaczynają się rozmijać. Przypomina mi to sytuację Filippi Eilhart, znanej czarodziejki z sagi Wiedźmina. Filippa, podobnie jak ja w niektórych projektach, musiała balansować pomiędzy lożą czarodziejek a dworem królewskim, stawiając cierpliwość i umiejętności negocjacyjne na pierwszym miejscu.

Nawał obowiązków i spotkań

W moim doświadczeniu jednym z największych wyzwań zespołu macierzowego jest zarządzanie czasem w obliczu licznych obowiązków i spotkań. Oprócz codziennych spotkań z zespołem produktowym i tygodniowych przeglądów, istnieją również sesje z menedżerami i zespołem UX-owym. Zauważyłem, że takie obciążenie często prowadzi do pominięcia zazwyczaj spotkań z zespołem UX-owym co w dłuższej perspektywie generuje znaczące koszty (kilkaset tysięcy złotych rocznie) dla organizacji. Wynika to z tego, że brak uczestnictwa w spotkaniach zespołu UX powiela projekty. Chociaż w teorii można zminimalizować to ryzyko poprzez lepsze zarządzanie procesami i odpowiednie wsparcie (research OPS), w praktyce nie zawsze jest to łatwo osiągalne (w sumie to nie poznałem żadnej firmy, gdzie działało to rzeczywiście bezbłędnie).

 

Który model wybrać dla swojej organizacji?

Oczywiście – to zależy. W trakcie rozpisywania poszczególnych modeli starałem się trochę wpleść, który model występuje kiedy.
W przypadku kiedy firma ma pieniądze, uwierzyła w UX “nagle” i może zatrudnić cały zespół od razu, to najpopularniejszym rozwiązaniem jest zespół zcentralizowany. Tworzymy nowy dział, który będzie wspierał organizacje. Zatrudniamy managera, który ma zrekrutować 5-10 osób. Można to było zaobserwować między innymi w bankach w Polsce. I w wielu przypadkach zostało tak do dziś.

Natomiast jeżeli UX ma być eksperymentem lub firma jest mała – częściej wystąpi model zdecentralizowany. Tak jak w moim przypadku w start-upie. Istniały dwa zespoły w firmie. Moim podstawowym był produktowy – wspieranie programistów i product ownera. Natomiast dodatkowo dbałem o przepływ informacji z działem odpowiadającym za marketing i sprzedaż (uważam, że UX zawsze powinien mieć kontakt z takimi ludźmi. Inaczej nie zrozumie w pełni swojego produktu). Często taki przypadek występuje również, gdy firma ma kilka podproduktów. Powoli dołącza się UX-ów do kluczowych produktów, a następnie adaptacyjnie zatrudnia się nowych do tych mniej ważnych.

Kiedy już mamy zespół i firma zaczyna mieć jakiś sensowny poziom dojrzałości UX zaczyna rozważać Macierz/Matrix. Interesariusze wiedzą mniej więcej czym jest UX i kiedy może go wykorzystać. Natomiast liczba UX-ów jest wystarczająca do tego, aby stworzyły zespół i miało sens zatrudnić lidera takiego zespołu.

Jest też kilka zależności, które warto wziąć pod uwagę podczas wyboru (również zmiany) modelu w swojej organizacji:

  1. Istniejący proces: Czy obecnie stosowane procesy uwzględniają działania i punkty kontrolne UX? To trochę jak tworzenie eliksirów w świecie wiedźminów: jeśli nie masz odpowiednich składników, mikstura może nie zadziałać.
  2. Wielkość zespołu UX w porównaniu z liczbą produktów i zespołów produktowych: Czy jest wystarczająco dużo specjalistów UX, by dedykować ich poszczególnym zespołom produktowym? To jak dysponowanie drużyną do różnych zadań w potyczkach.
  3. Obciążenie pracą: Czy jest wystarczająco dużo zadań dla specjalistów UX, aby uzasadnić dedykowanie ich poszczególnym zespołom?
  4. Dojrzałość UX i kultura organizacyjna: Czy kompetencje i spostrzeżenia członków zespołu UX są doceniane tak samo jak innych członków zespołów produktowych?
  5. Możliwości współpracy: Jeśli zespół UX jest rozproszony w modelu zdecentralizowanym, jak zapewnić współpracę i dzielenie się zasobami w zespole? To jak tworzenie sojuszy i przymierzy, by wspólnie stawić czoło wyzwaniom.

Jedno wspólne wyzwanie dla wszystkich modeli

Nieistotne od wybranej struktury w świecie UX, jedno wyzwanie wyłania się jak mgła nad bagnami Velen – zawsze wydaje się, że jest zbyt mało rąk do pracy.

W żadnej firmie nie tworzy się pustych stanowisk. A nawet jeżeli się tworzy – pracownicy umieją udawać, że tak nie jest. Stąd pojawiają się problemy, w których UX w organizacji jest potrzebny, ale nie ma zasobów ludzkich do realizacji.

Aby temu zaradzić organizacja ma dwie możliwości:

  1. Szukać wsparcia na zewnątrz, podobnie jak wiedźmin szuka sojuszników na swoich drogach. Oczywiście wiecie do kogo możecie napisać w tym temacie.. (krzysiek@quale.agency)
  2. Wprowadzić demokratyzację badań, ucząc innych podstaw tej sztuki. Więcej na ten temat przedstawię w następnym rozdziale poradnika.

Demokratyzacja badań,

czyli wszystkie ręce na 

pokład

W czasach, gdy technologie ewoluują w błyskawicznym tempie, zrozumienie i spełnienie oczekiwań użytkowników staje się nie tyle sztuką, co koniecznością.

W skrócie, demokratyzacja badań polega na ułatwieniu dostępu do badań i ich wyników dla szerokiego grona ludzi w organizacji, nie ograniczając się jedynie do specjalistów od badań.

Bo wiecie, czasem w produkcie przychodzi potwór, którego obawiają się wszyscy. Potwór, którego imię również znają. Potwór, który w sadze korporacyjnej nazywany jest deadline’m.

Jeżeli na horyzoncie pojawia się ten potwór, a produkt nie jest gotowy do wdrożenia to wiele organizacji korzysta właśnie z demokratyzacji badań, aby zoptymalizować zasoby i przerzucić je w stronę badawczą i np. podjąć strategiczne decyzje o ulokowaniu zasobów chwilę później.

Właśnie o takim też przypadku chcę również opowiedzieć na bazie swoich doświadczeń.

W czasach, gdy technologie ewoluują w błyskawicznym tempie, zrozumienie i spełnienie oczekiwań użytkowników staje się nie tyle sztuką, co koniecznością.

W skrócie, demokratyzacja badań polega na ułatwieniu dostępu do badań i ich wyników dla szerokiego grona ludzi w organizacji, nie ograniczając się jedynie do specjalistów od badań.

Bo wiecie, czasem w produkcie przychodzi potwór, którego obawiają się wszyscy. Potwór, które imię również znają. Potwór, który w sadze korporacyjnej nazywany jest deadline’m.

Jeżeli na horyzoncie pojawia się ten potwór, a produkt nie jest gotowy do wdrożenia to wiele organizacji korzysta właśnie z demokratyzacji badań, aby zoptymalizować zasoby i przerzucić je w stronę badawczą i np. podjąć strategiczne decyzje o ulokowaniu zasobów chwilę później.

Właśnie o takim też przypadku chcę również opowiedzieć na bazie swoich doświadczeń.

Wszystkie ręce na pokład, czyli deadline na horyzoncie – case study start-upu

Całość miała miejsce kilka lat temu, kiedy dołączyłem do start-upu w fazie pomysłu.

Jeden z właścicieli był doświadczonym founderem, stąd pierwszą osobą zatrudnioną na pełen etat byłem ja – UX Researcher.

Zacząłem więc od badań na dwóch kluczowych rynkach – polskim oraz brytyjskim.

Niestety – mimo mojego tempa pracy (a jest spore i każdy UX, z którym pracowałem w historii to potwierdzi) i wielu nadgodzin – wciąż wyniki miały dotrzeć za późno. Koszt oczekiwania na badania był po miesiącu już bardzo wysoki. Wynikało to nie z mojej pensji, a z tego, że cała strategia produktu miała być oparta o badania z dwóch rynków.

Oznacza to, że zatrudnieni w tym czasie programiści, dyrektor marketingu, a nawet właściciele produktu wykonywali tylko prace przygotowawcze do strategii. Produkt jednak stał w miejscu.

Wtedy wymyśliłem, że zaangażuję wszystkich pracowników do badań. Wymyśliłem, bo nie wiedziałem o tym, że na Zachodzie powstała już demokratyzacja badań. W Polsce jeszcze nie przybierała takiej formy (w sumie to nadal ledwo raczkuje, ale kilka lat temu było tylko gorzej).

Spoiler alert – udało się. Zrobiliśmy to wystarczająco dobrze i szybciej niż gdybym miał to robić sam robiąc 300h w miesiącu.
Powiem Wam jak do tego doszło i jak można to adaptacyjnie powtórzyć.

Jak wyglądał proces badawczy z początkiem demokratyzacji

Na początku, jak w każdym badaniu, musimy dowiedzieć się, co jest potrzebne w biznesie i produkcie, aby w ogóle móc projektować badanie. Czas naglił, więc zaczęliśmy od warsztatów z interesariuszami (kick-off), aby zrozumieć, jak wszyscy rozumiemy koncepcję start-upu.
Następnie zbierałem myśli i pytania interesariuszy i asynchronicznie je zbierałem. Stworzyłem plan badawczy i podesłałem do sprawdzenia – każdy, niezależnie od stanowiska, mógł komentować, poddawać wątpliwości lub dopytywać. Łącznie całość zajęła nam dwa dni.

Scenariusz badawczy podczas demokratyzacji badań musi być bardzo dokładny i dosłowny. To nie była zwykła lista zadań – musiałem dać jasną instrukcję, aby nawet ci bez doświadczenia w moderacji mogli unikać pułapek i błędów. Nie było tutaj przestrzeni na skróty myślowe lub opieranie się o doświadczenie moderatora. Grunt to zminimalizować ryzyko źle zadanego pytania.

Następnie poświęciłem pół dnia, aby przeszkolić cały zespół w podstawach moderacji. Na szczęście szkolenia nie musiałem wybitnie przygotowywać, bo regularnie od lat prowadziłem takie szkolenia dla firm oraz studentów. Mogliśmy więc ponownie przyciąć trochę czasu z naszego timeline’u.

Z właściwym planem w ręku każdy z nas umawiał i przeprowadzał spotkania z respondentami. Nagrywanie było kluczem.
Każdy wywiad był rejestrowany, a potem moderatorzy zapisywali swoje spostrzeżenia. Musiałem wziąć pod uwagę ich notatki i przesłuchać wszystkie wywiady, aby wyłapać potencjalne pomyłki, zwłaszcza te wynikające z źle sformułowanych pytań. Odpowiedź do błędnie zadanego pytania prawie zawsze musi wylądować w koszu.

Po wstępnej analizie, którą przeprowadziłem samodzielnie, przeszliśmy do tworzenia person oraz value proposition podczas wspólnych warsztatów. Dzięki temu nie musieliśmy prezentować wyników zespołowi w późniejszym czasie, a każdy członek drużyny czuł się zaangażowany w proces.

Naszym finałem była produkcja MVP w rekordowym czasie.
Po trzech miesiącach od początkowego pomysłu, mieliśmy gotowy, przebadany produkt, który mógł być promowany i sprzedawany.

Demokratyzacja badań w liczbach – wyniki badań ilościowych

Według badań ilościowych przeprowadzonych przez User Interviews, 45% respondentów wyraziło obawy i negatywne nastawienie wobec demokratyzacji badań. Ta liczba nie napawa optymizmem. Wyobraźcie sobie sytuację, w której niemal połowa Waszych klientów nie jest zadowolona z oferowanej usługi. Jednak patrząc na liczby dotyczące upadających start-upów, można zauważyć, że wskaźniki są nawet wyższe. Mimo to niektóre firmy przebijają się przez trudności i z czasem stają się liderami na światowym rynku.

W tym samym raporcie czytamy także, że 28% ankietowanych dostrzega korzyści płynące z demokratyzacji badań, a 11% uważa, że demokratyzacja może przynieść pozytywne rezultaty, jeśli zostanie właściwie zastosowana. Osobiście zaliczam się do tej mniejszości 11%.
Dlatego w kolejnych rozdziałach chciałbym przedstawić kilka dobrych i złych praktyk związanych z demokratyzacją badań, aby pomóc w skutecznym jej wdrożeniu.

Demokratyzacja badań według product managerów oraz product designerów – wyniki moich badań jakościowych

Podczas moich wywiadów zauważyłem, że dominuje świadome podejście do demokratyzacji badań. Większość moich rozmówców dostrzegała więcej zalet niż wad tego procesu, aczkolwiek byli świadomi istniejących zagrożeń. Niemniej jednak spotkałem osobę całkowicie przeciwną demokratyzacji badań. Przytoczony później cytat pozwoli Wam zrozumieć jej stanowisko.

Wielu respondentów zaznaczało, że obserwując siebie i swoich kolegów z pracy, zauważają, iż podejmują decyzje bardziej zgodne z potrzebami użytkowników. To przekłada się na lepsze wyniki sprzedażowe i konwersję, zarówno w produktach zewnętrznych, jak i tych wewnętrznych przeznaczonych dla pracowników.
Taka obserwacja była niezależna od branży, obejmując zarówno tradycyjne e-commerce, software house, jak i sektor kosmiczny.

Jednym z wskazujących na to przykładów jest cytat Patryka, Product Designera z małej firmy:

“Najwięcej dało to produktowcom – rozmowy stały się o wiele głębsze. Rzadziej padają słowa: „Wydaje mi się”, „Gdybym robił ten soft dla siebie to…”. Odczepiliśmy swoje ego od produktu.”

Patryk, Product Designer, Start-up branży ed-tech

 

Zalety widzieli również product managerowie. I tutaj korzyść nie jest tak oczywista jak ta wskazana wyżej. Bo większość osób, która wie czym jest UX, wie, że odpowiadanie na potrzeby użytkowników wpływa na konwersję.
Spojrzenie managerki produktu pokazuje jednak, że badania nauczyły product managerów strategicznie inwestować pieniądze w produkt.

Wystarczy spojrzeć na jeden z cytatów:

“Dzięki temu, że Product Managerowie aktywnie prowadzą badania przestali być tylko od „tworzenia backlogu”.
Myślą o tym jakie problemy należy rozwiązać i gdzie inwestować.Obrane Cele i Roadmapa Produktu są tego odzwierciedleniem.”

Olga Springer, Senior Product Manager w Atlassian i Co-Founder ProductVision.pl

Skąd więc te wyniki badań ilościowych, gdzie prawie połowa widziała przede wszystkim negatywy? Otóż one zawsze występują, ale przybierają różne formy.

Według raportu Users Interview 17% respondentów zauważyło obniżenie jakości badań. To dużo. To nawet więcej niż ten jeden na dziesięciu dentystów, który nie poleca pasty do zębów pewnej firmy. Ba! To prawie dwóch takich dentystów!

I zauważają to również osoby w firmach, które wprowadziły demokratyzację. Widzą to nawet po swoich działaniach:

“Nie jesteśmy profesjonalistami w badaniach – czuję, że badacz zrobiłby to lepiej i mógłby się temu poświęcić.”

Arkadiusz Radek, Senior Product Designer, korporacja z sektora kosmicznego

Bywają wręcz patologie wynikające z “demokratyzacji badań”. Choć szczerze mówiąc dla mnie to z teorią tego zarządzania badaniami nie ma wiele wspólnego.

W praktyce jednak nie dziwię się, że takie kwiatki powstają:

“Demokratyzacja przyszła z góry. Badania zaczęły polegać na tym, że CEO zaprasza klientów na obiadki (ekhm.. znaczy.. wywiady) i obiecuje im złote góry.Potem idzie do zespołu produktowego i każe im to robić. Po kilku takich wydarzeniach uciekłam z tej firmy.”

Anonim, UX Research Manager, korporacja

 

Zostaje więc nam jedno pytanie do zadania: Jak więc zrobić to dobrze?

Wskazówki dotyczące demokratyzacji badań – co robić, a czego unikać?

Tak jak zapowiadałem – mam trochę doświadczeń z demokratyzacją badań – zarówno w start-upie, korporacjach, czy we współpracy we wdrażaniu jej w relacji agencja-klient. Stąd podam kilka wskazówek, które moim zdaniem są konieczne do tego, aby demokratyzacja badań mogła przynosić korzyści, a nie straty.

Przede wszystkim – strategia wspólnie

W świecie Wiedźmina, gdzie taktyka i strategia są kluczem do przeżycia, każdy krok, każda decyzja mają swoje znaczenie. Tak samo jest w biznesie: nie ma działania bez planu. Taka dewiza powinna przyświecać każdej firmie, a zwłaszcza procesom badawczym, które są fundamentem podejmowanych decyzji.

Dekonstruując zasady demokratyzacji badań, aby skutecznie wprowadzić innowacje, musimy przede wszystkim przejąć inicjatywę, równocześnie nie zapominając o kluczowej roli interesariuszy.
Przywołując zasadę Pareto, warto przyjąć, że 80% strategii spoczywa na nas, natomiast pozostałe 20% tworzymy wspólnie z interesariuszami. Istotne jest, by każdy z nich rozumiał cel naszego działania oraz przewidywane rezultaty. W końcu badania mają im służyć – nie możemy więc ich z nich wykluczyć. Zaangażowanie wszystkich stron z pewnością wpłynie na jakość zbieranych danych.

Podobnie, jak wspominałem wcześniej przy okazji projektu start-upowego, zorganizowałem warsztaty kick-off z zespołem, aby zrozumieć indywidualne podejścia do tworzonego produktu. A następnie to podejście uspójnić.
Następnie, w sposób asynchroniczny, interesariusze mieli możliwość uzupełnienia przeze mnie przygotowanego arkusza w Excelu, w którym mogli spisać pytania i wątki dotyczące użytkowników. Kluczowe informacje, które powinniśmy zebrać, to:

  1. Pytania, które interesariusz chciałby zadać klientowi. – Mogą być to pytania zamknięte lub otwarte. Lepiej lub gorzej sformułowane. Chodzi o przekazanie myśli. To my później jako badacze musimy to przeformułować w odpowiednie pytania lub zadania do respodendentów.
  2. Aspekty rynku, które interesariusz chciałby zbadać. – Chodzi o to, że nie zawsze osoby niedoświadczone w badaniach rozumieją ile informacji można wyciągnąć od klientów. I w drugą stronę – że w Internecie jest mnóstwo dostępnych już danych, po które wprawiony w badaniach szermierz może sięgnąć. Dzięki temu zaoszczędzamy czas podczas wywiadów czy ankiet (kwestionariuszy) i dopytujemy tylko o unikalną wiedzę.
  3. Imię i nazwisko osoby zgłaszającej pytanie czy uwagę. Ważne jest, że taka lista nie powinna być anonimowa. Chodzi przede wszystkim o możliwość doprecyzowania kwestii, które mogą być niejasne lub wymagają dalszego wyjaśnienia. Rozbieżność intencji na tym etapie znowu spowodowałaby niepotrzebny koszt (pieniężny i czasowy).

Przygotuj odpowiednie,  a nie dobre narzędzia

Wiele się mówi o tym, że aby wykonać dobrze swoją pracę trzeba mieć dobre narzędzia. To jest absolutna bzdura i zaprzeczenie UX-owi. Trzeba dać narzędzia odpowiednie, czyli adekwatne do umiejętności użytkownika. To jak dać zwykłemu chłopowi miecz wiedźmiński. Taka osoba szybciej by sobie krzywdę zrobiła niż przydałaby się w walce.

Dlatego tutaj narzędzia nie mogą być takie jakie dajemy badaczom. Muszą być podobne, ale z dostosowanym poziomem trudności.

Scenariusz badawczy podobny do instrukcji

Pewna osoba, gdy spojrzała na scenariusz, który przygotowałem dla ich firmy powiedziała, że ten scenariusz jest algorytmiczny. Chyba nikogo nie zaskoczę jak napisze, że te słowa użył programista, któremu bardzo się podobały opisane zależności.

Poniżej kilka przykładów scenariusza dla badacza vs dla osoby początkującej (czyli też takiej, która ma nam pomóc w moderacji przy demokratyzacji badań).

Wstęp do badań

We wstępie do badań zazwyczaj wypunktowujemy to, co mamy powiedzieć respondentowi. W skrócie dla badacza to taka check-lista czy powiedział wszystko co istotne. No problem w tym, że nasi towarzysze broni prawdopodobnie pierwszy raz będę to mówili. Więc zamiast check-listy przyda im się bardziej tekst pisany lub rozwinięcie co każdy punkt oznacza.

Przykład dla badacza:

  1. Przywitanie się, krótkie opowiedzenie o celu badania;
  2. Opowiedzenie o zasadach / sposobie prowadzenia badania:
    1. to serwis jest testowany, a nie użytkownik.
    2. w badaniu nie ma dobrych, ani złych odpowiedzi.
    3. moderator nie jest projektantem.
  3. Prośba o głośne komentowanie.
  4. Badanie jest poufne.
  5. Badanie jest nagrywane (ekran, wypowiedzi respondenta).
  6. Nagrania są wykorzystywane tylko w celach badawczych i nie będą upubliczniane.
  7. Prośba o zachowywanie się tak jak w naturalnej sytuacji i głośne komentowanie.
  8. NAGRYWANIE
  9. Prośba o podpisanie umowy (jeśli nie podpisał)

Natomiast w przypadku odpowiedniego wstępu dla np. product ownera lepszym rozwiązaniem bedzie treść rozpisana:

“Dzień dobry, nazywam się Krzysztof Miotk i jestem jedną z osób, która pracuje nad nowym rozwiązaniem dla właścicieli sklepów internetowych, takich jak Pani(-i). I stąd zaprosiłem Pana(-ią), aby porozmawiać i lepiej poznać Pana(-i) potrzeby wynikające z prowadzenia sklepu.

Zanim jednak przejdziemy dalej chciałbym przedstawić Pan(-i) kilka zasad, które panują podczas takiej rozmowy. Tak, aby i Pan(-i) czuła się komfortowo, i żebyśmy efektywnie spędzili tę godzinę.”

Drugim sposobem jest wypunktowanie z rozwinięciem, np.:

  1. Badanie jest poufne, czyli anonimowe. To oznacza, że nigdzie nie będzie podpisane Pana(-i) nazwiskiem, a twarz nie będzie opubliczniana.
  2. Nagrywanie – całość jest nagrywana, abym teraz mógł się skupić na rozmowie z Panem(-ią), a następnie mógł sobie posłuchać tego jeszcze raz i zrobić notatki. Nagranie zostanie usunięte po zakończonym projekcie, czyli za około miesiąc. Nie będzie też oczywiście publikowane w sieci. Służy ono tylko mi, i ewentualnie koledze z pracy, który mi pomaga.

Algorytmiczne pytania

Bardzo spodobała mi się ta fraza, więc zacząłem jej używać. Podam jednak również inne porównanie, od socjologa, które może osobom z większą wiedzą też da to jakąś wskazówkę: “Robisz ten scenariusz jak kwestionariusz. Tylko, że moderator to czyta, aby popełnić jak najmniej błędów.” No i też miał rację. Bo o to właśnie chodzi. Sprawny moderator pogłębiałby te pytania samemu – lepiej i efektywniej – w zależności od kontekstu tego, co się wydarzy. Natomiast przy tych pytaniach i zadaniach pisanie scenariusza wygląda mniej więcej tak:

  1. Jak często jeździ Pan(-i) transportem publicznym?
    1. Czy słyszała Pani/Pan o systemie XYZ?
      1. Jeżeli tak: Co Pan/Pani wie o XYZ?
    2. Dokąd zazwyczaj Pan(-i) jeździ? (chcemy sprawdzić cel podróży – praca, szkoła, zakupy, inne)
    3. Dlaczego wybiera Pan(-i) komunikację miejską? (ekonomia, korki, ekologia, brak prawa jazdy, inne)
    4. Czy zdarza się Pan(-i) wybrać inną metodę transportu?
      1. Jeżeli tak: Jaką? Kiedy? Dlaczego?
      2. Jeżeli nie – przechodzimy dalej.

Głównie chodzi o to, żeby świeży moderator wiedział kiedy, i w jaki sposób pogłębić pytanie oraz co chcemy osiągnać danym pytaniem.

Moderacja, to działanie w boju

W sagach Wiedźmina mówi się o mistrzach miecza i magii, którzy doskonalą swoje umiejętności przez lata. W świecie UX Research istnieje równie ważny element – moderacja. To nic innego jak sztuka prowadzenia wywiadów, która, podobnie jak wiedźmińska walka z potworami, potrafi być pełna niespodzianek i nieprzewidywalnych sytuacji ze strony respondentów.

Czasami w naszej podróży pojawia się przeciwnik w postaci surowego terminu – nieuchronnego deadline’u. Moderacja to jednocześnie najbardziej czasochłonny etap badań, bo nie da się go skrócić..
W takich momentach demokratyzacja moderacji staje się potencjalnym wytrychem w zamku. Wywiad, który ma trwać godzinę, zawsze będzie trwał godzinę. Skracanie go oznaczałoby utratę cennych informacji – coś, co nas absolutnie nie obchodzi. Możemy więc zmniejszyć czas trwania projektu tylko za pomocą zwiększenia liczby moderatorów.

Jednak to właśnie moderacja stanowi serce procesu. Być dobrym moderatorem to wielkie wyzwanie, a jeśli dane zgromadzone podczas sesji nie będą wystarczająco wartościowe, żadne czary ani analizy nie uratują badania.

Dlatego, jeżeli pragniecie zaangażować w badania swoich interesariuszy, muszą oni zostać przeszkoleni przez sprawnego moderatora UX – Senior UX Researcher z bogatym doświadczeniem nie tylko w badaniach, ale i w przekazywaniu wiedzy. Jeśli poszukujecie takiego szkolenia dla swojego zespołu – śmiało się odezwijcie. Za mną już szkolenie wielu adeptów tej sztuki.

Analiza na siebie, synteza wspólnie

Teoretycznie ostatnim elementem badań jest analiza i synteza. Analiza w badaniach jakościowych polega na dokładnym przejrzeniu zebranych informacji w celu zrozumienia i zinterpretowania ich znaczenia. Jest to proces, w którym wnikliwie rozpatrujemy wszystkie zgromadzone dane, starając się dostrzec wzorce i połączenia.
Z kolei synteza to etap, w którym na podstawie dokonanej analizy wyciągamy konkretne wnioski i rekomendacje.

Jeżeli nie mamy sprawnych osób w zespole z analizy i syntezy, to jednak wolę przerzucić to na siebie. Angażowanie tutaj ludzi częściej sprawiało, że trwało więcej niż gdybym robił to sam – dlatego nie polecam.
Oczywiście te wnioski możemy przełożyć na różne użyteczne artefakty, takie jak persony czy value proposition lub inne warsztaty. Ale więcej o tym nieco później.

W tym etapie warto również rozważyć, czy wśród członków naszego zespołu nie ma osób, które dysponują kompetencjami mogącymi przyspieszyć proces analizy.
W mojej przygodzie ze start-upem, przy analizie badań, natknąłem się na konieczność syntezowania zarówno informacji jakościowych, jak i ilościowych. Badania ilościowe cieszą się popularnością wśród specjalistów z obszaru biznesu i marketingu, więc czasem lepiej podpytać o to osoby związane z tym zakresem. Jeden z członków zespołu okazał się być w tym zakresie wyjątkowo kompetentny. Dzięki podziałowi zadań udało nam się znacząco przyspieszyć cały proces analizy.

Warsztaty, czyli zrób z badań prawdziwy oręż

Teoretycznie badania kończą się na rekomendacjach i wnioskach. Ale to tylko teoria. Nawet jeśli klient ma swój zespół UX, zawsze sugeruję przynajmniej jedno spotkanie – najlepiej warsztaty – po badaniach. Celem jest wspólne analizowanie wyników.

Gdy pracujemy nad produktem, inicjowanie warsztatów to obowiązek badacza UX. Włączenie interesariuszy w proces badań to kluczowy aspekt demokratyzacji badań. Zatem kiedy mamy wyniki, wracamy do punktu wyjścia: celów badawczych, potrzeb biznesowych i aktualnej technologii w firmie. Następnie zastanawiamy się, jak nasze odkrycia mogą służyć firmie.

Na wczesnym etapie życia produktu ważne jest stworzenie person lub, co jest lepsze, choć w Polsce mniej znane, archetypów klienta. Należy także zdefiniować Value Proposition. W bardziej zaawansowanych produktach może chodzić o aktualizację istniejących artefaktów, opracowanie Customer Journey Map czy ustalenie priorytetów zmian i umieszczenie ich w backlogu czy roadmapie.

Celem warsztatów jest nie tylko opracowanie użytecznych narzędzi dla zespołu, ale również zaangażowanie uczestników oraz pokazanie wartości płynących z badań. Dzięki temu przekonałem jednego z menedżerów do prowadzenia badań i warsztatów. Z sytuacji, w której nie rozumiał mojej roli w firmie, doszliśmy do momentu, gdy poprosił mnie o szkolenie z Miro.

Podczas warsztatów warto razem z zespołem zastanowić się, czy nie pojawiają się nowe obszary do zbadania. Może okazać się, że pewne tematy mają potencjał biznesowy i warto je zbadać w przyszłości.

Każde warsztaty warto podsumować w formie stałej – np. krótkiej prezentacji. Taki materiał pomoże zarówno obecnym członkom zespołu, jak i nowo zatrudnionym – przyspieszy ich adaptację.

Podsumowując w kilku krokach:

  1. Przeanalizuj jeszcze raz wyniki i rekomendacje badań.
  2. Zerknij na początkowe cele, pytania badawcze, potrzeby biznesowe i obecny stan rynku. Twoje badania powinny odpowiedzieć na większość z nich.
  3. Zastanów się które warsztaty odpowiedzą najlepiej na potrzeby firmy w danym momencie. I nawet jeżeli kusi zrobienie wszystkich – nie rób tego. Nawet w przypadku start-upu, kiedy mieliśmy nic, to ograniczyłem to do 4 warsztatów w dwa tygodnie. Takie absolutne fundamenty, które pozwoliły wyznaczyć kierunek strategii.
  4. Przeprowadź warsztaty angażując interesariuszy w badania.
  5. W czasie warsztatów zastanówcie się też czy nie potrzebujecie kolejnych badań (które zrealizujesz w czasie, gdy pozostałe osoby z zespołu będą już pracowały nad swoimi tematami).
  6. Koniecznie podsumuj warsztaty w postaci krótkiej prezentacji lub innej, przyswajalnej formie.

 

Dojrzałość organizacji i odpowiednia rekrutacja ma znaczenie

W demokratyzacji nie chodzi tylko o to, by angażować wykonawczo nie-badaczy w badania. Ba! W niektórych organizacjach ich rola może kończyć się jedynie na angażowaniu interesariuszy w tworzenie scenariuszy, prowadzenie warsztatów czy robienie notatek z sesji. Dużo zależy od kompetencji i świadomości organizacji.

Kiedy przedstawiałem moje wyniki badań pewnym badaczom, byli oni zaskoczeni. „Jak to product manager może prowadzić badania? Przecież to będzie do wywalenia! Moderacja badań to sztuka!”.

Sztuka czy nie sztuka – nie jest to łatwa sprawa, ale nie róbmy z tego fizyki kwantowej.

Jest jednak wiele organizacji, gdzie praca na co dzień wygląda właśnie tak. Product Designerzy oraz Product Managerowie są odpowiedzialni za prowadzenie testów AB oraz testów użyteczności (moderowanych i niemoderowanych). UX Researcher, jak wspominałem wcześniej w tym e-booku, zajmuje się głównie sprawdzaniem ich pracy, edukacją oraz badaniami strategicznymi. To ostatnie jest bardzo ważne. Niektóre firmy myślą, że nie mają już nic do zbadania. To niemal zawsze jest nieprawda. Co więcej, nie znam żadnego przypadku większej firmy, w której rzeczywiście by tak było, ale może gdzieś na świecie taki produkt istnieje. Jeżeli nie posiada się odpowiedniego doświadczenia i nie ma się eksperta z tego zakresu na pokładzie, tych rzeczy po prostu się nie dostrzega.

Wróćmy jednak do pytania, jak to się dzieje, że w niektórych firmach takie podejście ma prawo istnieć i działać dobrze przez wiele lat.

Przede wszystkim ma znaczenie tutaj rekrutacja. Projektanci oraz Product Managerowie muszą mieć doświadczenie z badaniami na starcie rekrutacji. Nie oznacza to, że musieli być w przeszłości badaczami, ale muszą rozumieć badania i mieć z nimi styczność w przeszłości.

No i tutaj jest już pies pogrzebany dla wielu firm. Bo jeżeli macie już zatrudnionych pracowników, a oni nie ogarniają badań, to taka metamorfoza zajmie wiele lat.

Dlatego możemy zastanowić się jak to zmienić bez masowych zwolnień lub lat pracy, aby zaczęło trybić może nie jak zegarek szwajcarski, ale chociaż jak budżetowy Casio.

Zacznij szukać sprzymierzeńców

Przede wszystkim na żadną potyczkę nie powinniśmy chodzić samemu. Nawet Wiedźmin na szlaku zawierał sojusze, aby w razie czego mieć wsparcie – chociażby idąc na Złotego Smoka.
No i z badaniami jest tak samo. Jeżeli spróbujemy walczyć samemu z całą organizacją, dla której przejście z Excela do CRM-u to największa innowacja tej dekady, no to możemy dość szybko polec w boju.

Ale jak to zrobić? Podam trzy z moich sprawdzonych sposobów.

Zdobądź sprzymierzeńców poprzez.. badanie ich!

Badaj interesariuszy. Na tych dwóch słowach mogłoby się skończyć, bo to serio najskuteczniejsze co mogę Ci powiedzieć.

Nie przekonasz do badań, póki nie pokażesz wartości. Nie pokażesz wartości jeżeli będziesz mówić o tym co Ty masz w głowie, a nie o tym, czego potrzebuje Twój zespół.

Od razu do głowy przypomina mi się nasze badanie archetypów w OLX. Ogromny, strategiczny projekt. I trudny. Trudność wnioskuję po tym, że w ciągu 3 lat podchodziły do tego 3 zespoły badawcze i zawsze lądowało to w koszu.

Więc wraz z Natalią postanowiliśmy zacząć badać interesariuszy. I przy okazji tego projektu poznałem sporo potrzeb pobocznych. Takich codziennych.

Przykładową potrzebą może być ta, której doświadczała pewna liderka zespołu jakości ogłoszeń. Chciała na bieżąco wiedzieć jakie problemy widzą użytkownicy w ogłoszeniach – z dwóch perspektyw (osoby wystawiające ogłoszenia oraz czytające). I to w sumie jest bardzo podstawowa potrzeba dojrzałego PM-a. Wiedzieć na bieżąco czego chcą, i jak reagują na zmiany użytkownicy.

Umówiłem się z nią, że pomoże mi w dostarczeniu kilku danych od swoich pracowników na temat projekty, który ówcześnie robiłem, a ja w zamian stworzę nowy tag w repozytorium, który pozwoli jej jednym kliknięciem śledzić dane, których potrzebuje.

Tym sposobem, po kilku miesiącach, miałem już bardzo zaufaną osobę w teoretycznie oddalonym zespole. Podobnie robiłem z innymi PM-ami. I dokładnie tak samo postępuję również w mniejszych organizacjach.

Pamiętaj – zbieranie sojuszników zaczyna się od tego pierwszego! Nie musisz celować od razu we wszystkich liderów, programistów, czy kogokolwiek innego. Przekonaj jednego. A ta osoba pomoże Ci przekonać kolejną. I mamy efekt kuli śnieżnej.

To nie jest sprint. Ale też nie jest maraton. To sztafeta. Podajesz tyczkę, aby osoba podała swojej koleżance lub koledze.

Picie kawki to też praca badacza

Trochę clickbait, ale jest w tym dużo racji. Picie kawki z osobami w kuchni lub zdalnie (zależy od formy pracy) to część naszej pracy. Jest wiele nieujawnionych publicznie frustracji w firmie, które wylewają się nie na statusach, weekly, czy sesjach feedbackowych, ale właśnie podczas picia kawy!

Pamiętaj, że bycie badaczem(-ką) na wysokim poziomie to nie jest czekanie aż ktoś przyniesie Ci zadanie. To jest proaktywne szukanie.

Czasem te problemy są łatwe w rozwiązaniu. Okazuje się, że masz zaplanowane badanie i wystarczy poświęcić 5-10 minut wywiadu i godzinę na dopisanie pytań w scenariuszu, aby zaspokoić czyjąś potrzebę.

I możesz to zrobić bardziej otwarcie – obiecując komuś takie badanie. A możesz też zrobić to jako prezent – pod koniec badania przynieść takiej “osobie z kuchni” informacje od użytkowników.

Gwarantuję, że zrobi to wrażenie. Ja osobiście polecam jednak to drugie wyjście. Dlaczego? No dlatego, że jak wpychasz coś kolanem, to niekoniecznie musi się to udać. A jak nie obiecasz i się nie uda, to nawet nikt się nie dowie. Natomiast jak obiecasz i się nie uda – to możesz wręcz zbudować mur ofensywny przeciw badaniom u danej osoby.
To jak z tym powiedzeniem – jak dać komuś 1000 zł i jednocześnie go zawieść. Wystarczy na początku zaoferować mu 2000 zł. Więc jeżeli organizacja jest niedojrzała – zrób to spokojnie.

Natomiast trzeci sposób to zapewnienie stałego dostępu do danych.. a na to jest kilka sposobów. I widzisz? Mała niespodzianka, bo dostajesz kolejne kilka tipów, a obiecałem tylko trzy 😉

Jak dzielić się wiedzą w organizacji, czyli niekończąca się przygoda

Praca badacza, niezależnie czy z demokratyzacją czy bez – to praca ciągła. Nie tylko jako szukanie tematów badawczych, ale również rozpowszechnianie wiedzy. Właśnie dzięki temu możesz zbierać coraz większą liczbę zwolenników badań w organizacji i zwiększać świadomość.

Jest to też nie bez powodu krok ostatni (i niekończący) – bo wymienione tutaj rzeczy raczej nie mają sensu póki nie masz jeszcze żadnego sojusznika w organizacji. Dlatego najpierw wypróbuj sposoby szybciej wymienione.

A jeżeli świadomość w organizacji jest na poziomie akceptowalnym (co nie oznacza, że na wysokim), to zapraszam do lektury!

Tworzenie Kultury Współdzielenia Wiedzy

Zakładanie repozytorium badań to tylko początek. Ważniejsze jest promowanie kultury dzielenia się wiedzą w całej organizacji.

Oto kilka sposobów, jak to osiągnąć:

Regularne Spotkania: Organizuj regularne spotkania, na których przedstawisz case studies wewnętrznie zrealizowanych projektów badawczych. Tutaj NDA nie obowiązuje – bo każdy w firmie ma taką samą. Więc chwal się śmiało!

U jednego z naszych klientów wprowadzono spotkania dla całej firmy – na początek raz na dwa tygodnie. Zamierzenie jest takie, aby regularnie pokazywać jaką wartość przyniosło się organizacji i jakie informacje można wyciągać z danych.

Aby przyciągnąć uwagę i frekwencję zaproszono na pierwsze spotkanie mnie. Rozpromowano to jako wewnętrzny webinar z ekspertem z zewnątrz. Zrobiłem wystąpienie, które z góry miało nawiązywać do zbliżających się badań w tej firmie. Po moich 20-30 minutach pałeczkę przejął lider badań, który opowiedział o tych badaniach. Tym sposobem wprowadzono regularne spotkania z zespołem badawczym.

Pamiętaj, że w czasie takich spotkań warto zrobić też krótką sekcję Q&A. I tutaj mały tip. Możesz podsunąć znajomym jakieś pytania, aby przełamali lody pierwszych pytań. Bo wiadomo – mało osób chce być tymi pierwszymi. A jednocześnie odpowiednie pytania mogą zrodzić kolejne. Dzięki temu edukujesz interesariuszy.

Wewnętrzne Newslettery Badawcze:
Stwórz newsletter dotyczący badań, aby regularnie informować zespoły o najnowszych odkryciach.

I są na to różne sposoby. Zazwyczaj robi się taki jeden, ogólny newsletter. I trzeba go naprawdę robić świetnie, aby miał fajny open-rating.

Dlatego ja stosowałem trochę coś innego. Niezależnie od wielkości organizacji możesz stworzyć segmenty newslettera.

Raz w miesiącu puszczałem w firmie newsletter, który:
a) Zawierał clickbaitowy tytuł. Mieliśmy taki vibe w firmie, że każdy rozumiał sarkazm i że ten tytuł jest prześmiewczy, typu “Gorące dane w Twojej okolicy – Podsumowanie wrześniowych badań.”. Oczywiście musisz ten tytuł dostosować do kultury organizacyjnej u Ciebie w firmie.

b) Przekazywał 3-5 punktów ogólnych na temat stanu organizacji. Najważniejsze osiągniecia i gratulacje, np. zmniejszenie o 50% czasu podłączania systemów klientów do naszej platformy, dzięki nowemu projektowi oraz wdrożeniu.

c) Segmentował kilka dodatkowych najważniejszych danych – tutaj następowała wspomniana segmentacja. Trochę inne informacje podkreślałem w mailu do marketingowców i sprzedażowcó, inne dla produktowców. Przy małej firmie można to zrobić ręcznie. Przy większej – jest to kwestia segmentacji w programie do newslettera.

Kilka wskazówek odnośnie komunikatów do grup:

  • Dla Projektantów: Skup się na wglądach dotyczących użytkowników i ich zachowań.
  • Dla Menadżerów: Podkreśl wyniki biznesowe i wpływ na KPI.
  • Dla Developerów: Przedstaw techniczne aspekty i wyzwania związane z implementacją.
  • Dla Marketingowców i Sprzedażowców: Wskaż przypływ użytkowników oraz konwersję na poszczególnych etapach.


d) Dawał dostęp do pełnego raportu. Dla dociekliwych. Oczywiście z możliwością komentowania – tak, aby niektórzy mogli pogłębiać wątki lub zgłaszać kolejne potrzeby badawcze.


Dzięki podziałowi newslettera badawczego na segmenty każda osoba otwierająca maila wiedziała, że bez zapoznania się z raportem otrzyma najważniejsze dla niej informacje.

Co mnie trochę wzruszyło. Niektórzy podczas mojego odejścia pisali mi, że będą tęsknili za moimi comiesięcznymi mailami z rapotem i.. memami 😉

Wdrażaj wyniki badań w praktyce

Ostatecznym celem badań jest wprowadzenie zmian opartych na uzyskanych wglądach:

  • Plan Działania: Opracuj plan działania oparty na wynikach badań. Niech Twój zespół czuje, że wiesz co robisz i nie zostawiasz ich z “papierkiem” (raportem)
  • Monitoruj Wprowadzone Zmiany: Śledź wprowadzone zmiany i mierz ich skuteczność. Chwal się tym na wymienionych wcześniej spotkaniach i w newsletterach.
  • Feedback: Zachęcaj zespoły do dostarczania informacji zwrotnych na temat wdrażanych zmian.

Rozpowszechnianie badań w organizacji nie jest łatwe, ale jest niezbędne, aby maksymalnie wykorzystać pozyskaną wiedzę. Tworzenie kultury współdzielenia wiedzy, dostosowywanie komunikacji do odbiorcy, współpraca z zespołami i wdrażanie wyników badań w praktyce są kluczem do sukcesu. Skup się na tym, aby Twoje badania były nie tylko dokładne, ale też przydatne i dostępne dla wszystkich w organizacji. Tym bowiem jest bycie badaczem w organizacji oraz istota demokratyzacji badań.

Ostatni raz parafrazując Wiedźmina:

“Coś się kończy. Coś się zaczyna.”. Kończy się ten e-book, ale mam nadzieję, że w praktyce zacznie się demokratyzacja badań w Twojej organizacji.

Jeżeli chcesz napisać miłe słowo -> krzysiek@quale.agency

A jeżeli wynosisz stąd chociaż jedno ważne dla Ciebie zdanie – podziel się na LinkedIn i mnie oznacz. Będzie mi niezmiernie miło!

Do zobaczenia na badawczym szlaku!

Leave a Comment

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *