Demokratyzacja badań — kompletny poradnik UX

O czym przeczytasz i czego możesz się spodziewać w tym krótkim poradniku?

Chaos, który nieraz panuje w świecie badań, przypomina dzikie burze na północy, którym zdziczały Geralt stawiał czoła w sagach Andrzeja Sapkowskiego. No dobrze, może nie do końca, ale wracając do sedna…

Czym jest demokratyzacja badań? To proces umożliwiający szerokiemu spektrum ludzi – nie tylko specjalistom w dziedzinie UX czy badań – dostęp do narzędzi i metod badań. To ułatwienie, by każdy mógł zbierać, analizować i dzielić się informacjami oraz wglądem. Proste? Być może, ale przynoszące wiele wyzwań.

W Quale przemierzyliśmy różnorodne ścieżki: od start-upów, przez wielkie korporacje, agencje aż po niezależne konsultacje z przeróżnymi klientami. Dla fanów Sagi „Wiedźmin” będzie tu kilka analogii, które mogą się spodobać. Jeżeli jednak nie jesteście z nimi zaznajomieni – nie przejmujcie się. I tak zanurzycie się głęboko w świat demokratyzacji badań z korzyścią dla siebie.

W trakcie podróży po świecie demokratyzacji badań odkryjecie błędy, na które natknęliśmy się sami, te opisane w zakamarkach Internetu oraz te, które wyłoniły się z badań jakościowych z Product Managerami i Product Designerami z różnych kręgów biznesowych.

Zacznijmy od struktur zespołów UX w produktach

Zanim zanurzymy się w meandry demokratyzacji badań, musimy nabrać pewności co do struktur zespołów UX w mrocznych lasach korporacyjnych. Podobnie jak różnorodne tajemnice świata Wiedźmina, istnieją trzy dominujące struktury, w których specjaliści UX działają w cieniu produktu. Pozostałe formy są zaledwie hybrydami tych głównych, często w fazie eksperymentalnej.

Zespół zcentralizowany, czyli wiedźmińskie bractwa

W świecie UX zespoły zcentralizowane działają z precyzją i umiejętnościami przypominającymi wiedźminów z sagi. Według raportu „The state of user research 2023” od User Interviews, około 40% małych i średnich przedsiębiorstw korzysta z tego modelu.

Członkowie zespołu zcentralizowanego UX zdają relacje swemu menedżerowi, podobnie jak wiedźmini odpowiadają przed swoimi przełożonymi w zamku. Menedżer UX, niczym weteran szlaku, nadzoruje i prowadzi swoje drużyny przez różne misje i wyzwania. Zespół działa według określonych standardów, aby zapewnić najwyższą jakość pracy.

Zalety wiedźmińskiego podejścia do UX

• Różnorodność umiejętności, każdy członek posiada specjalistyczną wiedzę niezbędną w konkretnych projektach, analogicznie jak wiedźmini uczą się różnych szkół bojowych.
• Doskonałe mentorstwo, doświadczeni członkowie dzielą się wiedzą z młodszymi, ucząc ich najlepszych praktyk.
• Zaawansowane ścieżki kariery, jasno określona hierarchia, stanowiska i możliwości rozwoju. Łatwo zdefiniować role, bo wszyscy są zaznajomieni z pojęciami takimi jak customer journey map, badania czy responsywność.
• Korzyści z doświadczenia, aktywne dzielenie się doświadczeniami z poprzednich projektów wnosi wartość do kolejnych zadań.

Zagrożenia zespołów zcentralizowanych

Budżet, walka o monety, niczym wiedźmini. Zespoły zcentralizowane UX muszą zdobywać fundusze poprzez realizację zadań dla innych zespołów. W praktyce stają się centrami kosztów, a inne zespoły muszą uwzględniać współpracę z UX w swoich budżetach. Skutkuje to koniecznością przekonywania innych zespołów do współpracy oraz estymacji dochodowości poszczególnych projektów. Zdarza się, że menedżer UX odrzuca pewne projekty na korzyść innych ze względów finansowych.

Ograniczona przepustowość, czekanie na wiedźmina. Jednym z największych wyzwań jest czasochłonność wdrażania zespołu zcentralizowanego do przypisanych projektów. Skoro specjaliści nie są stale zaangażowani w konkretną część produktu, ich wdrożenie trwa. Odrzucanie projektów i wydłużony czas wdrożenia sprawiają, że na badania UX można czekać nawet rok. Piszemy to jako właściciele agencji UX, do której product managerowie przychodzą dokładnie z tego powodu, ich wewnętrzne zespoły są przeciążone.

Problem integracji i współpracy, specjaliści UX nie są na stałe integrowani z zespołami produktowymi, więc mogą być nieświadomie pomijani w procesie twórczym. Nie z powodu świadomej decyzji, lecz dlatego, że nie są uważani za kluczowy element danego procesu.

Brak wspólnego rozumienia, zespół produktowy i specjaliści UX mogą nie znajdować wspólnego języka. Indywidualne zespoły produktowe mogą mieć małą świadomość i szacunek dla pracy UX. Obraz może być jeszcze bardziej negatywny, gdy personel zcentralizowanego UX, ze względu na sporadyczny charakter zaangażowania w projekty, nie posiada dogłębnej wiedzy o produkcie.

Zespół zdecentralizowany: doradca króla w świecie produktowym

Zespół zdecentralizowany polega na tym, że specjalista UX jest jednym z członków zespołu produktowego. Ma taką samą rolę jak np. programista lub product owner. Nie jest „wynajmowany”, tylko na stałe umieszczony w tym samym zespole.

W modelu zdecentralizowanym specjalista UX pełni funkcję podobną do doradcy króla. Jego głęboka wiedza i analiza sytuacji pomagają na co dzień kierować całą strategią. Sigismund Dijkstra z sagi Sapkowskiego jest idealnym przykładem takiego doradcy, nie tylko obserwator, ale kluczowy gracz w skomplikowanych intrygach politycznych.

Zalety zespołu zdecentralizowanego

• UX jako nieodłączny element produktu, specjalista jest integralną częścią drużyny, aktywnie wpływa na kierunek produktu. Nie istnieje ryzyko, że jego głos zostanie zagłuszony w imię krótkoterminowych oszczędności.
• Budowanie zaufania i edukacja, codzienna współpraca pokazuje, jak działania UX przynoszą korzyść produktowi i pomagają innym.
• Wsparcie menedżerskie, menedżer staje się ambasadorem wartości, jaką przynosi praca UX.
• Bliskość władzy, UX nie siedzi na uboczu, stoi ramię w ramię z managerem, dzieli się wiedzą i wpływa na ważne decyzje.
• Łatwość wdrożenia, model zdecentralizowany działa już przy jednym UX-ie dołączonym na stałe do zespołu produktowego. Można adaptacyjnie dołączać kolejnych.

Wyzwania zespołu zdecentralizowanego

Zarządzanie sobą i interesariuszami, specjalista UX musi wykazać się zdolnościami samodzielnego zarządzania oraz balansować między własnymi zadaniami a oczekiwaniami interesariuszy. Musi realizować obowiązki, kierować interesariuszy w odpowiednim kierunku i stawiać granice w przypadku nierozsądnych lub nieetycznych pomysłów. To tak, jakby doradca króla musiał balansować między własnym sumieniem a politycznymi oczekiwaniami władców.

Ogromny koszt błędnej rekrutacji, błąd w zatrudnieniu specjalisty UX w tym modelu jest najbardziej kosztowny. Bez wsparcia i kontroli innych specjalistów problem może wyjść na jaw dopiero wtedy, gdy zła decyzja wpłynie na produkt.

UX musi robić strategię i operację, jesteśmy doradcami, wspieramy strategię, ale ktoś musi też wykonywać pracę operacyjną. Rozwiązaniem jest czasem zasilanie się zewnętrznymi posiłkami (agencja, freelancer). Ciężko połączyć budowę strategii z operacyjnym prowadzeniem badań, pisaniem scenariuszy, moderacją, analizą.

Model hybrydowy / Macierz: czarodziej z podwójnym wsparciem

Macierz to hybryda łącząca cechy dwóch poprzednich modeli. Specjalista UX współpracuje bezpośrednio z zespołem produktowym, ale jego rola nie kończy się na współpracy z jednym zespołem. Jest też częścią szerszej organizacji UX, gdzie wymienia się wiedzą, doskonali umiejętności i dba o wysokie standardy w całej organizacji.

Dla dużych organizacji model Macierz stanowi idealne rozwiązanie, łącząc efektywność pracy zespołu produktowego ze wsparciem i wiedzą centralnego zespołu UX. Ten model przypomina rolę czarodziejek w sadze Wiedźmina, doradzały królom i władcom, ale jednocześnie były częścią Loży Czarodziejek, gdzie wspólnie dbały o pokój w świecie.

Zalety zespołu macierzowego

• Podwójne wsparcie dla UX, specjalista korzysta z nadzoru zarówno managera UX, jak i kierownika zespołu produktowego. Obaj menedżerowie biorą odpowiedzialność za sukces specjalisty i ogólny sukces UX w organizacji.
• Prawdziwe partnerstwo, dzięki długotrwałej współpracy z konkretnym zespołem produktowym członkowie zespołu postrzegają specjalistę UX jako integralną część drużyny.
• Zwiększona elastyczność, zespół macierzowy jest mniej sztywny niż struktury centralne czy zdecentralizowane. W praktyce to zaleta głównie teoretyczna, rzadko bywa wolny UX z wolnymi przebiegami.
• UX jako integralna część produktu, specjalista jest wpleciony w codzienne operacje i strategię produktu.
• Wsparcie zespołu centralnego UX, przestrzeń do wymiany doświadczeń, zdobywania wiedzy i wsparcia w trudnych decyzjach produktowych.

Wyzwania zespołu macierzowego

Dylematy dwóch przynależności, chociaż macierzowy model potrafi skupić na UX podwójną uwagę, niesie ryzyko konfliktu interesów. Posiadanie dwóch menedżerów może stawiać specjalistę UX w trudnej pozycji, gdy interesy obu stron zaczynają się rozmijać. Przypomina to sytuację Filippi Eilhart, która musiała balansować między lożą czarodziejek a dworem królewskim.

Nawał obowiązków i spotkań, oprócz codziennych spotkań z zespołem produktowym i tygodniowych przeglądów, są też sesje z menedżerami i zespołem UX-owym. Takie obciążenie często prowadzi do pomijania spotkań z zespołem UX-owym, co w dłuższej perspektywie generuje znaczące koszty (kilkaset tysięcy złotych rocznie) dla organizacji, bo brak uczestnictwa w spotkaniach zespołu UX powiela projekty.

Który model wybrać dla swojej organizacji?

Oczywiście, to zależy. Gdy firma ma pieniądze, uwierzyła w UX „nagle” i może zatrudnić cały zespół od razu, najpopularniejszym rozwiązaniem jest zespół zcentralizowany. Tworzymy nowy dział, zatrudniamy managera, który ma zrekrutować 5–10 osób. Można to było zaobserwować w polskich bankach, i w wielu przypadkach zostało tak do dziś.

Jeżeli UX ma być eksperymentem lub firma jest mała, częściej wystąpi model zdecentralizowany. Podobnie, gdy firma ma kilka podproduktów i powoli dołącza UX-ów do kluczowych, a potem adaptacyjnie zatrudnia kolejnych.

Gdy mamy już zespół i firma zaczyna mieć sensowny poziom dojrzałości, UX zaczyna rozważać Macierz. Interesariusze wiedzą mniej więcej, czym jest UX i kiedy może go wykorzystać. Liczba UX-ów jest wystarczająca, żeby stworzyły zespół i miało sens zatrudnić lidera.

Zależności, które warto wziąć pod uwagę przy wyborze modelu:

• Istniejący proces: czy obecnie stosowane procesy uwzględniają działania i punkty kontrolne UX?
• Wielkość zespołu UX w porównaniu z liczbą produktów i zespołów produktowych.
• Obciążenie pracą: czy jest wystarczająco dużo zadań, aby dedykować specjalistów poszczególnym zespołom?
• Dojrzałość UX i kultura organizacyjna: czy kompetencje członków zespołu UX są doceniane tak samo jak innych?
• Możliwości współpracy: jak zapewnić współpracę i dzielenie się zasobami w modelu zdecentralizowanym?

Jedno wspólne wyzwanie dla wszystkich modeli

Niezależnie od wybranej struktury, jedno wyzwanie wyłania się jak mgła nad bagnami Velen, zawsze wydaje się, że jest zbyt mało rąk do pracy. W żadnej firmie nie tworzy się pustych stanowisk. Stąd pojawiają się problemy, w których UX jest potrzebny, ale nie ma zasobów ludzkich do realizacji.

Aby temu zaradzić, organizacja ma dwie możliwości: szukać wsparcia na zewnątrz (podobnie jak wiedźmin zawiera sojusze na szlaku) lub wprowadzić demokratyzację badań, ucząc innych podstaw tej sztuki. Więcej o tym, w kolejnym rozdziale.

Demokratyzacja badań, czyli wszystkie ręce chwytają za broń

W czasach, gdy technologie ewoluują w błyskawicznym tempie, zrozumienie i spełnienie oczekiwań użytkowników staje się nie tyle sztuką, co koniecznością. W skrócie, demokratyzacja badań polega na ułatwieniu dostępu do badań i ich wyników dla szerokiego grona ludzi w organizacji, nie ograniczając się jedynie do specjalistów od badań.

Czasem w produkcie przychodzi potwór, którego obawiają się wszyscy. Potwór, którego imię znają wszyscy. W sadze korporacyjnej nazywany jest deadline'm. Jeśli na horyzoncie pojawia się ten potwór, a produkt nie jest gotowy, wiele organizacji korzysta właśnie z demokratyzacji badań, aby zoptymalizować zasoby i przerzucić je w stronę badawczą.

Case study start-upu: wszystkie ręce na pokład

Kilka lat temu dołączyliśmy do start-upu w fazie pomysłu. Jeden z właścicieli był doświadczonym founderem, stąd pierwszą osobą zatrudnioną na pełen etat był UX Researcher. Zaczęły się badania na dwóch kluczowych rynkach, polskim i brytyjskim.

Niestety, mimo tempa pracy i wielu nadgodzin, wyniki miały dotrzeć za późno. Koszt oczekiwania na badania był po miesiącu już bardzo wysoki. Cała strategia produktu miała być oparta o badania z dwóch rynków, to oznaczało, że zatrudnieni programiści, dyrektor marketingu, a nawet właściciele produktu wykonywali tylko prace przygotowawcze. Produkt stał w miejscu.

Wtedy wpadliśmy na pomysł, by zaangażować wszystkich pracowników do badań. Wpadliśmy, bo nie wiedzieliśmy jeszcze, że na Zachodzie powstała już demokratyzacja badań. W Polsce jeszcze nie przybierała takiej formy (w sumie nadal ledwo raczkuje). Udało się, zrobiliśmy to wystarczająco dobrze i szybciej, niż gdyby miał to robić jeden researcher ze swoimi 300 godzinami w miesiącu.

Jak wyglądał proces badawczy z początkiem demokratyzacji

Na początku, jak w każdym badaniu, musimy dowiedzieć się, co jest potrzebne w biznesie i produkcie. Czas naglił, więc zaczęliśmy od warsztatów kick-off z interesariuszami, żeby zrozumieć, jak wszyscy rozumiemy koncepcję start-upu.

Następnie zbieraliśmy myśli i pytania interesariuszy asynchronicznie. Stworzyliśmy plan badawczy i podesłaliśmy do sprawdzenia, każdy, niezależnie od stanowiska, mógł komentować, poddawać wątpliwości lub dopytywać. Łącznie całość zajęła dwa dni.

Scenariusz badawczy podczas demokratyzacji musi być bardzo dokładny i dosłowny. To nie lista zadań, to jasna instrukcja, aby nawet osoby bez doświadczenia w moderacji mogły unikać pułapek i błędów. Nie ma przestrzeni na skróty myślowe czy opieranie się o doświadczenie moderatora. Grunt to zminimalizować ryzyko źle zadanego pytania.

Potem pół dnia na przeszkolenie całego zespołu z podstaw moderacji. Z właściwym planem w ręku każdy umawiał i przeprowadzał spotkania z respondentami. Nagrywanie było kluczem, każdy wywiad rejestrowany, a moderatorzy zapisywali spostrzeżenia. Researcher przesłuchiwał wszystkie wywiady, aby wyłapać potencjalne pomyłki, zwłaszcza te wynikające ze źle sformułowanych pytań. Odpowiedź do błędnie zadanego pytania prawie zawsze musi wylądować w koszu.

Po wstępnej analizie przeszliśmy do tworzenia person i value proposition podczas wspólnych warsztatów. Dzięki temu nie musieliśmy prezentować wyników zespołowi w późniejszym czasie, a każdy członek drużyny czuł się zaangażowany w proces. Finałem była produkcja MVP w rekordowym czasie, po trzech miesiącach od pomysłu mieliśmy gotowy, przebadany produkt.

Demokratyzacja badań w liczbach

Według badań ilościowych User Interviews, 45% respondentów wyraziło obawy i negatywne nastawienie wobec demokratyzacji badań. Liczba ta nie napawa optymizmem, prawie połowa. 28% ankietowanych dostrzega korzyści, a 11% uważa, że demokratyzacja może przynieść pozytywne rezultaty, jeśli zostanie właściwie zastosowana. Osobiście zaliczamy się do tej mniejszości 11%, dlatego w kolejnych rozdziałach dzielimy się dobrymi i złymi praktykami, które pomogą w skutecznym wdrożeniu.

Demokratyzacja według product managerów i designerów: badania jakościowe

Podczas wywiadów dominowało świadome podejście do demokratyzacji. Większość rozmówców dostrzegała więcej zalet niż wad, aczkolwiek była świadoma istniejących zagrożeń. Wielu respondentów zaznaczało, że obserwując siebie i kolegów z pracy zauważają, iż podejmują decyzje bardziej zgodne z potrzebami użytkowników. Przekłada się to na lepsze wyniki sprzedażowe i konwersję, zarówno w produktach zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zalety widzieli również product managerowie. Tutaj korzyść nie jest tak oczywista, bo większość osób, która wie czym jest UX, wie, że odpowiadanie na potrzeby użytkowników wpływa na konwersję. Spojrzenie managerki produktu pokazuje jednak coś innego: badania nauczyły PM-ów strategicznie inwestować pieniądze w produkt.

Skąd więc te wyniki badań ilościowych, gdzie prawie połowa widziała przede wszystkim negatywy? Negatywy zawsze występują, tylko przybierają różne formy. Według raportu User Interviews 17% respondentów zauważyło obniżenie jakości badań.

Bywają wręcz patologie wynikające z „demokratyzacji”. Z teorią tego zarządzania nie mają wiele wspólnego, ale w praktyce takie kwiatki powstają:

Zostaje więc jedno pytanie: jak zrobić to dobrze?

Wskazówki dotyczące demokratyzacji badań: co robić, a czego unikać?

Przede wszystkim: strategia wspólnie

W świecie Wiedźmina, gdzie taktyka i strategia są kluczem do przeżycia, każdy krok ma znaczenie. Tak samo w biznesie: nie ma działania bez planu. Ta dewiza powinna przyświecać każdej firmie, zwłaszcza procesom badawczym, które są fundamentem podejmowanych decyzji.

Przywołując zasadę Pareto: 80% strategii spoczywa na nas, pozostałe 20% tworzymy wspólnie z interesariuszami. Istotne, by każdy z nich rozumiał cel działania i przewidywane rezultaty. Badania mają im służyć, nie możemy ich wykluczyć.

Po warsztacie kick-off interesariusze mogą asynchronicznie uzupełnić arkusz z pytaniami i wątkami dotyczącymi użytkowników. Kluczowe informacje:

• Pytania, które interesariusz chciałby zadać klientowi. Mogą być otwarte lub zamknięte. Badacz później przeformułuje je w odpowiednie pytania lub zadania.
• Aspekty rynku, które interesariusz chciałby zbadać. Czasem w Internecie są już dostępne dane, po które wprawny badacz może sięgnąć, oszczędzamy czas w wywiadach.
• Imię i nazwisko osoby zgłaszającej pytanie. Lista nie powinna być anonimowa, chodzi o możliwość doprecyzowania niejasnych kwestii.

Przygotuj odpowiednie, a nie dobre narzędzia

Mówi się, że aby wykonać dobrze swoją pracę, trzeba mieć dobre narzędzia. To bzdura i zaprzeczenie UX-owi. Trzeba dać narzędzia odpowiednie, czyli adekwatne do umiejętności użytkownika. To jak dać zwykłemu chłopu miecz wiedźmiński, taka osoba szybciej by sobie krzywdę zrobiła, niż przydała się w walce. Narzędzia muszą być podobne do tych dla badaczy, ale z dostosowanym poziomem trudności.

Scenariusz badawczy podobny do instrukcji

Pewna osoba, gdy spojrzała na przygotowany dla ich firmy scenariusz, powiedziała, że jest algorytmiczny. Słowa programisty, któremu bardzo się podobały opisane zależności. Chodzi o to, by scenariusz dla osoby początkującej wyglądał jak tekst do przeczytania, a nie check-lista.

Dla badacza wystarczy wypunktowanie: powitanie, cel badania, zasady, nagrywanie, prośba o głośne komentowanie, poufność. Dla niedoświadczonego moderatora (np. product ownera) lepiej sprawdzi się treść rozpisana, pełne zdania do odczytania, z rozwinięciem każdego punktu. Np. „Badanie jest poufne, czyli anonimowe. Nigdzie nie będzie podpisane Pana/Pani nazwiskiem…”. Bez tego pierwszy raz mówiący ten wstęp łatwo przekręci przekaz.

Algorytmiczne pytania

Socjolog, któremu pokazaliśmy taki scenariusz, powiedział: „Robisz ten scenariusz jak kwestionariusz. Tylko że moderator to czyta, aby popełnić jak najmniej błędów”. Właśnie o to chodzi.

Sprawny moderator pogłębiałby pytania sam, lepiej i efektywniej, w zależności od kontekstu. Przy demokratyzacji pisanie scenariusza wygląda jak drzewko decyzyjne: pytanie główne, podpytania „jeżeli tak” / „jeżeli nie”, wskazanie tego, co chcemy osiągnąć danym pytaniem. Głównie chodzi o to, żeby świeży moderator wiedział, kiedy i jak pogłębić wątek.

Moderacja, to działanie w boju

Moderacja to sztuka prowadzenia wywiadów, która, podobnie jak wiedźmińska walka z potworami, potrafi być pełna niespodzianek i nieprzewidywalnych sytuacji ze strony respondentów. To jednocześnie najbardziej czasochłonny etap badań, nie da się go skrócić. Wywiad, który ma trwać godzinę, zawsze będzie trwał godzinę. Czas trwania projektu zmniejszamy tylko przez zwiększenie liczby moderatorów.

Moderacja stanowi serce procesu. Jeśli dane zgromadzone podczas sesji nie będą wartościowe, żadne czary ani analizy nie uratują badania. Dlatego jeżeli chcecie zaangażować interesariuszy, muszą zostać przeszkoleni przez sprawnego moderatora UX, Seniora z bogatym doświadczeniem nie tylko w badaniach, ale i w przekazywaniu wiedzy.

Analiza na siebie, synteza wspólnie

Analiza w badaniach jakościowych to dokładne przejrzenie zebranych informacji w celu zrozumienia i zinterpretowania ich znaczenia. Synteza to etap, w którym na podstawie analizy wyciągamy wnioski i rekomendacje.

Jeżeli nie mamy sprawnych osób w zespole od analizy i syntezy, wolimy przerzucić to na siebie. Angażowanie tu ludzi często sprawiało, że trwało dłużej, niż gdyby robił to sam badacz. Oczywiście warto rozważyć, czy wśród członków zespołu nie ma osób z kompetencjami przyspieszającymi analizę, np. ilościowcy z marketingu czy biznesu.

Warsztaty, czyli zrób z badań prawdziwy oręż

Teoretycznie badania kończą się na rekomendacjach. Ale to tylko teoria. Zawsze sugerujemy przynajmniej jedno spotkanie, najlepiej warsztaty, po badaniach. Celem jest wspólne analizowanie wyników. Włączenie interesariuszy w proces badań to kluczowy aspekt demokratyzacji.

Na wczesnym etapie życia produktu ważne jest stworzenie person (lub archetypów klienta) i zdefiniowanie Value Proposition. W bardziej zaawansowanych produktach może chodzić o aktualizację istniejących artefaktów, opracowanie Customer Journey Map czy ustalenie priorytetów zmian w backlogu i roadmapie.

Podsumowanie w kilku krokach:

• Przeanalizuj jeszcze raz wyniki i rekomendacje badań.
• Zerknij na początkowe cele, pytania badawcze, potrzeby biznesowe i obecny stan rynku.
• Zastanów się, które warsztaty odpowiedzą najlepiej na potrzeby firmy. Nawet jeśli kusi zrobienie wszystkich, nie rób tego. W start-upie ograniczyliśmy to do 4 warsztatów w 2 tygodnie.
• Przeprowadź warsztaty angażując interesariuszy.
• W czasie warsztatów zastanówcie się, czy nie potrzebujecie kolejnych badań.
• Koniecznie podsumuj warsztaty w formie krótkiej prezentacji lub innej przyswajalnej formie.

Dojrzałość organizacji i odpowiednia rekrutacja mają znaczenie

W demokratyzacji nie chodzi tylko o angażowanie nie-badaczy wykonawczo. W niektórych organizacjach ich rola może kończyć się na angażowaniu interesariuszy w tworzenie scenariuszy, prowadzenie warsztatów czy robienie notatek z sesji. Dużo zależy od kompetencji i świadomości organizacji.

Gdy przedstawialiśmy wyniki badaczom, byli zaskoczeni: „Jak to product manager może prowadzić badania? Przecież to będzie do wywalenia! Moderacja badań to sztuka!”. Sztuka czy nie, nie róbmy z tego fizyki kwantowej.

Jest wiele organizacji, gdzie praca na co dzień wygląda właśnie tak. Product Designerzy i Product Managerowie odpowiadają za testy A/B i testy użyteczności. UX Researcher zajmuje się głównie sprawdzaniem ich pracy, edukacją i badaniami strategicznymi. To ostatnie jest bardzo ważne, niektóre firmy myślą, że nie mają już nic do zbadania. To niemal zawsze nieprawda.

Przede wszystkim ma znaczenie rekrutacja. Projektanci i Product Managerowie muszą mieć doświadczenie z badaniami już na starcie. Nie muszą być w przeszłości badaczami, ale muszą rozumieć badania i mieć z nimi styczność. Jeśli macie zatrudnionych pracowników, którzy „nie ogarniają” badań, taka metamorfoza zajmie wiele lat.

Zacznij szukać sprzymierzeńców

Na żadną potyczkę nie powinniśmy chodzić samemu. Nawet Wiedźmin na szlaku zawierał sojusze. Z badaniami jest tak samo, jeżeli spróbujemy walczyć samemu z całą organizacją, dla której przejście z Excela do CRM-u jest największą innowacją dekady, możemy dość szybko polec. Oto trzy sprawdzone sposoby.

Zdobądź sprzymierzeńców poprzez… badanie ich!

Badaj interesariuszy. Na tych dwóch słowach mogłoby się skończyć, bo to serio najskuteczniejsza rada. Nie przekonasz do badań, póki nie pokażesz wartości. Nie pokażesz wartości, jeżeli będziesz mówić o tym, co masz w głowie, a nie o tym, czego potrzebuje Twój zespół.

Przykład z OLX: ogromny, strategiczny projekt archetypów. Trudny, w ciągu 3 lat podchodziły do tego 3 zespoły badawcze i zawsze lądowało to w koszu. Wraz z Natalią postanowiliśmy zacząć od badania interesariuszy. Poznaliśmy sporo codziennych potrzeb pobocznych. Pewna liderka zespołu jakości ogłoszeń chciała na bieżąco wiedzieć, jakie problemy widzą użytkownicy. Umówiliśmy się, pomoże nam w dostarczeniu danych od pracowników, a my w zamian stworzymy nowy tag w repozytorium, który pozwoli jej jednym kliknięciem śledzić potrzebne dane.

Po kilku miesiącach mieliśmy bardzo zaufaną osobę w teoretycznie oddalonym zespole. Nie musisz celować od razu we wszystkich liderów. Przekonaj jednego, ta osoba pomoże Ci przekonać kolejną. Efekt kuli śnieżnej. To nie sprint i nie maraton, to sztafeta.

Picie kawki to też praca badacza

Trochę clickbait, ale jest w tym dużo racji. Picie kawy z osobami w kuchni (lub zdalnie) to część naszej pracy. Jest wiele nieujawnionych publicznie frustracji w firmie, które wylewają się nie na statusach, weekly czy sesjach feedbackowych, ale podczas picia kawy.

Bycie badaczem na wysokim poziomie to nie czekanie, aż ktoś przyniesie Ci zadanie. To proaktywne szukanie. Czasem wystarczy poświęcić 5–10 minut wywiadu i godzinę na dopisanie pytań w scenariuszu, aby zaspokoić czyjąś potrzebę.

Jak dzielić się wiedzą w organizacji, czyli niekończąca się przygoda

Praca badacza, niezależnie czy z demokratyzacją czy bez, to praca ciągła. Nie tylko szukanie tematów badawczych, ale również rozpowszechnianie wiedzy. Dzięki temu zbieramy coraz większą liczbę zwolenników badań w organizacji i zwiększamy świadomość.

Tworzenie kultury współdzielenia wiedzy

Zakładanie repozytorium badań to tylko początek. Ważniejsze jest promowanie kultury dzielenia się wiedzą w całej organizacji. Oto kilka sposobów:

Regularne spotkania, organizuj regularne spotkania, na których przedstawisz case studies wewnętrznie zrealizowanych projektów badawczych. NDA nie obowiązuje, każdy w firmie ma taką samą, więc chwal się śmiało. U jednego z klientów wprowadzono spotkania dla całej firmy, co dwa tygodnie, aby regularnie pokazywać, jaką wartość przyniosły badania. Na pierwsze spotkanie zaproszono eksperta z zewnątrz, co pomogło przyciągnąć uwagę i frekwencję.

Wewnętrzne newslettery badawcze

Stwórz newsletter, aby regularnie informować zespoły o najnowszych odkryciach. Zazwyczaj robi się jeden ogólny newsletter, trzeba go robić świetnie, żeby miał fajny open rate. Alternatywnie: stwórz segmenty newslettera.

Struktura comiesięcznego newslettera, która działa:

• Clickbaitowy tytuł, dostosowany do kultury organizacyjnej (np. „Gorące dane w Twojej okolicy, podsumowanie wrześniowych badań”).
• 3–5 punktów ogólnych o stanie organizacji, najważniejsze osiągnięcia i gratulacje (np. zmniejszenie o 50% czasu podłączania systemów klientów do platformy dzięki nowemu projektowi).
• Segmentowane dane, inne informacje dla marketingu i sprzedaży, inne dla produktowców. Przy małej firmie ręcznie, przy większej, segmentacja w narzędziu do newslettera.
• Dostęp do pełnego raportu dla dociekliwych, z możliwością komentowania.

Wskazówki do komunikatów dla różnych grup:

• Dla projektantów: skup się na wglądach dotyczących użytkowników i ich zachowań.
• Dla menedżerów: podkreśl wyniki biznesowe i wpływ na KPI.
• Dla developerów: przedstaw techniczne aspekty i wyzwania związane z implementacją.
• Dla marketingowców i sprzedażowców: wskaż przypływ użytkowników i konwersję na poszczególnych etapach.

Wdrażaj wyniki badań w praktyce

Ostatecznym celem badań jest wprowadzenie zmian opartych na uzyskanych wglądach:

• Plan działania, opracuj plan oparty na wynikach badań. Niech Twój zespół czuje, że wiesz, co robisz, i nie zostawiasz ich z „papierkiem” (raportem).
• Monitoruj wprowadzone zmiany, śledź je i mierz skuteczność. Chwal się tym na wspomnianych spotkaniach i w newsletterach.
• Feedback, zachęcaj zespoły do dostarczania informacji zwrotnych na temat wdrażanych zmian.

Rozpowszechnianie badań w organizacji nie jest łatwe, ale jest niezbędne, aby maksymalnie wykorzystać pozyskaną wiedzę. Tworzenie kultury współdzielenia, dostosowywanie komunikacji do odbiorcy, współpraca z zespołami i wdrażanie wyników w praktyce są kluczem do sukcesu. Tym jest bycie badaczem w organizacji, i istota demokratyzacji badań.